中国企业家将“执行力”当作口头禅，无论大会小会，他们拉着嗓子喊、拍着桌子叫“执行力哪去了”?把未能完成销售业绩，未能如期开发出新产品等，统统归为执行力不到位。但执行力不是喊出来的，更不能从管理著作中复制。

利益共同体

一家具有强大执行力的企业，必定有德高望重的灵魂人物。华为的灵魂人物，是低调的任正非。他白手起家，将华为打造成年营收超过3900亿元的世界级明星企业。如果说华为是一艘超级舰艇，任正非便是那个大风大浪中临危不乱的舵手。

华为的执行力，得益于它是一个利益共同体。只要任正非“吝啬”一点，他的身价早就成百上千亿了，但他没有这样做，其在公司持有股份仅1.42%。他把剩下的股份，分配给为华为奋斗的全体员工。任正非的慷慨，将华为打造成一个利益共同体，构筑起了华为人“胜则举杯相庆，败则拼死相护”的精神基石。

国内企业员工主人翁精神不强，有其原由，这些公司的创始人和核心管理层，将股份瓜分殆尽(有企业由创始人及家族100%持股)，与之奋斗的员工，享受不到企业成长的红利。这样的企业，员工忠诚度不强，对管理层认同感弱。

我们发现，很多民营企业的财富，多为创始人等少数几个人所有，大部分员工成了看客。华为的财富却是全体员工共同所有，它是一个共苦同甘的团队。这样，华为的内耗少了，执行力强了。

华为将利益分配写进了制度里。在华为1997年修改的员工持股规定中，华为主张在顾客、员工与合作者之间，结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们决不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的回报。”任正非对财富的认识，是华为今天能做大做强的原因所在。

信仰驱动

信仰能攻破最坚固的城堡，靠信仰驱动的企业最强大，并能基业长青。那么，信仰从何而来?当员工对公司道德观、价值观以及企业文化高度认同时，便上升为信仰。跟华为人打交道，发现他们对公司高度忠诚，没有人说公司不好。他们对公司充满感恩，部门之间没有“高墙”，大家相互帮扶，从不推卸责任，这在国内企业中难得一见。

在企业高管跳槽如家常便饭的今天，华为核心管理层惊人地稳定——各条战线的主管，大都在华为干了十几年、二十几年。他们与公司同呼吸、共命运。有华为员工对我说，公司这些实力干将，并非简单为了待遇留在华为，而是内心信仰激荡着他们，去大干一场。

这位华为员工说的不假，如果是奔着金钱而去，在资本被放大的今天，华为这些管理好手、市场能手，随便去上市公司做一个高管，成为亿万富翁并不难。但相对财富上的富有，他们更倾向于精神和梦想的追求。这，便是一种人生信条。

高度分权

国内企业家天然迷恋权力，他们喜欢大事小事一把抓，为了一点鸡毛蒜皮之事夜不能寐。长期以来，公司员工笼罩在权力阴影下，积极性和主动性受损。这种企业文化之下，员工与最高管理层始终有一层隔阂，上级与下级之间无法深入交流，下级与上级之间无法推诚布公，最后一级忽悠一级，只有人邀功，没有人担责。

执行力是建立在高度分权基础之上的。华为的执行力，来自充分的放权。华为的轮值CEO制度，经过多年运行已十分成熟，锻炼了几位核心高层的决策能力和承压能力。同时，轮值CEO制度也是一种权力平衡之术，不仅考验他们的运营能力，更强调他们的责任心。

华为的运营商业务、消费者业务、企业业务三大业务集团，都有各当一面的好手，他们能很好地贯彻华为的战略意图，很好地执行华为的价值主张。这几年，华为这三驾马车都保持了快速增长。

内部选拔人才

国内企业有一共性——喜欢从外部选拔人才，有时甚至不惜成本挖掘外部人才。这种方法运用得好，对公司有较大帮助，能提升公司的管理能力，改善公司业绩。但，负面作用显而易见——稍有不慎便会动摇内部军心，导致公司人心涣散。

相比挖掘外部人才，如何从企业内部培养人才，意义更为重大。因为，企业文化是有沿袭的，员工忠诚度需慢慢培养。让一个外部人才突兀地出现在核心要职上，会让跟公司一同奋斗的人寒心，如果这个人的管理和业务能力不是出类拔萃，其结果必定是员工心服口不服，执行力遇阻。

任正非在“华为2013年度干部工作会议的讲话”中提及，管理者就像战场上的将军一样，不能让士兵服从的将军，打不了胜战。在华为，任正非一直主张让听得见炮声的人呼唤炮火，这一点对华为很关键。

在人才选拔上，华为有成熟的体系，一直坚持从战略贡献中，选拔出优秀人才。在华为，干部获得提拔须具备两个条件：一是所在部门有不错的盈利，二是对公司有战略贡献，两个条件缺一不可。这种选拔方式近乎苛刻，但又最为公平——只有达成这两个条件，才能在华为内部树立起威望，员工才会绝对服从，并有力地贯彻公司的战略意图。